どうも、武信です。(No317)
「フィクサーによる日本教育改革本」も教育の全体図・俯瞰図でしたが、経営学でも俯瞰図を作ろうという野心で作ったのが本書です。
「フィクサーによる日本の教育改革本」も教育業界に影響を与えていると思われますが、この俯瞰経営学も多少は影響を与えているかもしれません。
作り始めたのは3年くらい前ですし、まだ未完成ですが、出版社らにパクられまくり、新規性がなくなったので、無料で公開します。
前置き編です。
PART2です。
前置きだけでこんなに長いのか？」と思われる方もいるでしょうが、本編を読む上でも、また経営学を理解する上でも重要な知識なので、前置きと思わず、じっくりと読んで習得してください。
3 「最強の経営学」の理論の前置き(創出段階、実現段階、拡大段階)
ここから、最強の経営学の理論を書いていきます。
まず、前置きです。
ビジネスとは、0から1にする「創出」段階、1から10にする「実現」段階、10から100にする「拡大」段階があります。
「創出」段階は、アイデア発想の段階です。
「実現」段階は、そのアイデアを技術面、生産面、法的な面、流通面などの課題を乗り越えて、世の中に事業として成立させる段階です。
「拡大」段階は、その製品・サービスが普及していく段階です。
どの段階かにより、求められる能力・資質・資源は異なるでしょう。
ビジネスコンテストの企画や起業や大企業の新規事業は、「創出」段階、「実現」段階が多いでしょう。
「拡大」段階では、MBA的な知識が求められるかもしれません。
経営の運営ですね。
社員もかなり多くなります。
ところで、大企業の社員は「創出」段階の力が、特に弱いようなのです。
「実現」段階以降は、大企業の社員はそこそこ強いようです。
さらに、「創出」段階は企画や発想段階が主であり、ポジションを取ったり、実行前の段階と言えます。
そして、「実現」段階や「拡大」段階こそ、頭の中の構想ではなく、泥臭い実行段階と言えるでしょう。
経営は理論やフレームワークや企画や構想も大事なのですが、泥臭い実行段階もかなり重要です。
理論などできちんと考えつつも、泥臭い実践の中でもがきながら、「最適解を導き続ける行為」が経営の世界です。
正解のある世界に強い学歴エリートは、理論やフレームワークに固執する傾向があります。しかも分析を重視します。
分析とは「過去の事例」を中心に考えることです。
そこには「見えない世界」を垣間見ようという想像力がありません。
経営の世界は正解がないか正解が変わり続ける世界なので、理論などを参考にしつつも、柔軟に最適解を変えていく、しかも想像力、果ては創造力や洞察力を使い、他の誰もが見えない構想を打ち立てる必要があるのです。
発想法としては、10個考えたら、その後の11個目以降を重要視するといいようです。(ソフトバンクの孫さんは、100個は考えるそうです)
10個ぐらいだと誰もが考える発想であり、差別化ができないからです。
他の人には見えない、もしくは、後から言われれば分かっていたというアイデアや構想力こそが差別化になります。
そして、そのアイデアや構想を基に実践の中でもがきながら、最適解を変えて決断、判断、行動していくのです。
HBS(ハーバードビジネススクール)でも、理論やフレームワークなどの知識(Knowing)、スキルや能力や技術(Doing)、価値観や態度や信念(Being)の3つを考慮に入れています。
以前はKnowing重視でしたが、最近はDoingを取り入れ、さらにDoingを形成するために、Beingを重要視するというふうに変わっているようです。
要は、「頭ばかり動かさず、体も動かし、心も豊かにしていく」ということです。
行動の際には、例えば多くのイノベーションプロジェクトでは、「15％の反対派、5％の支援派、80％の無関心層」がいます。
新たなアイデアを浸透させるには、反対派を説得したり、支援者をちゃんと味方につけたり、8割の無関心層に働きかけたりします。
ちなみに、0から1にする「創出」段階、1から10にする「実現」段階の2つについては、「リクルートのすごい構創力」という本に詳しく書かれています。
リクルートは大企業には珍しく、創出段階も得意です。
簡単にまとめます。
P212～216の引用も入ります。
概要しか書かないので、深くは理解できないでしょう。
さらっと読んでください。
0から1にする「創出」段階。「世の中の不をアイデアへ」
メソッド1 不の発見。
あるべき社会の実現につながる、潜在的な「不」を探す。
「不」を生んでいる産業構造の暗黙のルールを突き止める。
「不」を解決するための、新たなお金の流れを見つけ出す。
メソッド2 テストマーケティング。
本当に人の心を動かす事業アイデアなのかを検証する。
顧客がお金を払ってでも解決したい課題なのかを検証する。
検証を段階的に設計し、規模を拡大しながら次へ進める。
メソッド3 NEW RING(インキュベーション)
ボトムアップによる新規事業の起案を称賛する。
アイデアを事業へとブラッシュアップし、軌道に乗せる。
起案者の「志」を尊重し、実現への覚悟を問い続ける。
1から10にする「実現」段階の前半。「勝ち筋を見つける」
メソッド4 マネタイズ設計。
誰が、なぜ、いくらで、どの予算で、買ってくれるかを突きとめる。
ユーザーの行動、顧客の売上、自社の活動を方程式でつなぎ込む。
市場を継続的に成長させることができる、お金の流れを作り出す。
メソッド5 価値KPI
事業の価値を上げるカギとなる指標を、顧客の評価から探し出す。
価値KPIへの因果関係の高い、実際の行動を探り出す。
全員での高速なPDSによって、指標と行動の仮説を変更し続ける。
メソッド6 ぐるぐる図。
現場からの市場変化の兆しを経営へとつなぎ、縦の知恵を回す。
異なる役割の人材が並行して洞察を加え合い、横の知恵を回す。
現場に勝ち筋への兆しがなければ、潔く撤退の決断を下す。
1から10にする「実現」段階の後半。「爆発劇な拡大再生産」
メソッド7 価値マネ。
KPIによって目標の優先順位を絞り込み、意識と行動を集中させる。
PDSを日常の活動に組み込み、「なぜ」をマネジメントする。
価値マネの結果を、現場の「型化」と、サービスの「改善」に活かす。
メソッド8 型化とナレッジ共有。
成功事例を生み出した行動を分析し、「型化」して組織へ横展開する。
「型」は活用例を共有することで理解を深め、一気に全体展開する。
「型」は均一化が目的ではなく、「型」を超えた次への挑戦につなぐ。
メソッド9 小さなS字を積み重ねる。
現場の情報からいち早く、成長の減速を捉え、次の一手へ進める。
改善をスピーディーに試し続け、大きな変革の「てこ」を見つける。
できない理由を突き詰めることから、できるための資源を考える。
以上、ここまで。
詳しくは本に譲ります。
創出段階と実現段階は、この本のやり方が正しいかもしれません。
実際にリクルートで成果を挙げた手法ですしね。
僕の本でも、創出段階と実現段階は書いていきますが、リクルート方式を選んでもいいかもしれません。
読者に任せます。
0から1にする「創出」段階、1から10にする「実現」段階について述べましたが、もっと先の段階まで書いている本もあります。
「0to100会社を育てる戦略地図」という本です。
簡単に要約・引用します。
(→0)(ゼロマエ) 1人。 起業前夜。テーマ探し。
チェックシート。
事業にかけるあなたの「想い」は本物ですか？
その想いに「アイデア」をかけ合わせてみましたか？
そのアイデアは「周囲の共感」を得られていますか？
あなたのテーマを応援してくれる「仲間」はいますか？
事業のテーマを一言で伝えられますか？
(0→1)(ゼロイチ) 1~3人。顧客の発見。売り方。顧客探しと試作品づくり。
チェックシート。
使ってほしい人の顔がはっきり見えていますか？
使ってほしい人にアプローチしていますか？
お金を払ってくれた人はいますか？
(1→10)(イチジュウ) 3~20人。商品の完成。PR。事例づくりと情報発信、外部関係者とのネットワーク構築。
チェックシート。
複数のクライアントに購入(導入)されていますか？
商品としての「仕様」は決まりましたか？
商品の「売り方」を考えていますか？
「セールスポイント」は明確ですか？
「クライアントの声」を活かしていますか？
「値づけ」の検証を進めていますか？
誰でもその商品を売れる「仕組み」ができていますか？
(10→30))(ジュウサンジュウ) 20~50人。採用と組織づくり。組織づくり。採用活動、技術力強化、マーケティング力強化、エンジニアリング強化、人事評価制度の設計。
チェックシート。
「即戦力の採用」が必要になっていますか？
「中間管理職(マネジャー)」が育っていますか？
今の会社に何が欠けているか、客観的に見えていますか？
期待して採用した人が、3ヶ月以内に離職していませんか？
信頼する創業メンバーに、しかるべき役職を与えていますか？
組織の「多様性」よりも「均一性」を重視していますか？
自社の情報を積極的に外部から収集していますか？
人事制度、給与設計、昇給制度など「内側の仕組み」は整いましたか？
(30→50)(サンジュウゴジュウ) 50~100人。新規事業開発。上場に向けた準備。新規事業の展開と組織化・仕組み化。
チェックシート。
リピートされるような「定番商品」がありますか？
商品、販路、販促、値づけは最適ですか？
取引先や協力企業との関係は強固になっていますか？
多様な人材を確保できていますか？
お客様にさらに喜んでもらえそうな新規事業のイメージがつきますか？
新規事業開発の担当者に、しかるべき権限が委譲されていますか？
複数事業の展開の足がかりを得ていますか？
(50→100)(ゴジュウヒャク) 100人~。上場に向けて。IPO等。
チェックシート。
会計監査に対応できる社内のルールを構築できていますか？
資本効率を高め、会社や事業の価値を最大化できていますか？
不測の事態があっても会社が回る危機管理体制は整っていますか？
ビジネスモデル、資本、ヒトの3つにおいて競争優位がありますか？
市場調査による資本増強や数値目標の管理など、いつまでに、何を、具体的にどう進めるかを説明できますか？ 以上、ここまで。
詳しくは本をお読みください。
チェックシートの項目ごとに詳細に詳しく解説されています。
ではこの辺で。(4603文字)
このブログは個人的見解が多いですが、本・記事・YouTube動画などを元にしつつ、僕の感性も加えて、なるべく役立つ・正しいと思われる記事を書いています。
あくまで読者がさらに深く考えるきっかけとなればいいなぁという思いですので、その辺は了解ください。
参考・引用文献。
「リクルートのすごい構創力」
「0to100会社を育てる戦略地図」