どうも、武信です。(No901)
以下の記事で「ポジショニングの意味や、ポジショニング(立ち位置)戦略は絶対的な正解ではない！」と書きました。
ポジショニングの意味。「ポジショニング(立ち位置)が全てだと言う人がまだいるが、間違っている！経営戦略をちゃんと学んだ方がいい！」
ポジショニング(立ち位置)より、経営資源こそ「競争優位の源」だと主張しました。
「どこで戦うか？」より「何を持っていて、どう使うか？」の方が重要ということです。
もちろん、「衰退産業」より「成長産業」の方が伸びしろがあり、活躍の幅が広がるのですが、「ほどほどの業界」であれば「自社の経営資源や強みによって勝負が決する」と言えそうです。
さらに、先行者優位よりも「後発組(後出しじゃんけん)」でも勝てる例はたくさんあります。
ここまで上記の記事では述べましたが、ポジショニングの中でも「差別化戦略は筋のいい手である」と僕は思うので、それについて言及していきます。
ここで記事から抜粋しますが、有名な3つの位置取りの戦略があります。
コストリーダーシップ戦略は構造的にコストを下げて、価格競争力を高めます。量的拡大を目指します。
差別化戦略は価格以外の要因で、他社との違いを作ります。
集中戦略は市場全体をターゲットにするのではなく、市場の特定分野に集中します。
これらは位置取り(ポジション獲得)の戦略です。
どれを目指すかは企業によります。以上、ここまで。
このうちの「価格以外の要因で、他社との違いを作る差別化戦略」は重要です。
アップルは、iPhoneなどは「高級化路線であり、ブランド戦略であり、差別化戦略」と言えるでしょう。(iPhoneSE2の発売により、低価格商品帯にも手を出しましたが)
価格の安さで勝負せず「独自の魅力やウリやブランド力などで勝負する」のが差別化戦略です。
今回は、この差別化戦略について詳しく見ていこうと思います。
客観的な研究データというよりは僕の主観が入り、厳密な意味での差別化戦略ではないかもしれませんが、興味がある人は続きをお読みください。
「3000年の叡智を学べる戦略図鑑」という本を参考にして、まとめます。
非常に良い本なので、興味のある人はぜひ読んでみてください。
1 差別化戦略に入る前に。
まず、「価格以外の要素で勝負する差別化戦略」を考える前に、「自社の経営資源や強みが劣化していく市場」において「何を軸に戦えばいいのか？」考えてみましょう。
答えは「有効な打ち手はプロダクト・ライフサイクルで変わっていく」になります。
1 「小規模成長期」 スタート時は競争より市場拡大効果が大きい。
↓
2 「飛躍的成長期」 市場の成長で新規参入メーカーも増える。
↓
3 「安定的成長期」 安定成長期には営業体制やコスト優位が差になる。
↓
4 「成熟期から衰退期」 成熟期から衰退期は複合的優位で勝ち組が固定化。
これらの推移を理解すると「価格以外の差別化戦略」が使えるステージは、1、2、4となります。
3の「安定的成長期」は営業力・宣伝力・コスト削減策などによる「コスト優位」が勝ち残るのに重要になるので、価格がかなり重要になるのです。
アップルでさえ、iPhoneSE2の端末を売り始めており、おそらくスマホ市場は、安定的成長期に入ったのでしょう。
そして、価格決め(値決め)については以下の記事でも書きました。
2020年教育改革への僕の本「フィクサーによる日本の教育改革本11 第15章 上」PART1
もっと簡単に言えば「コスト1万円でも、買い手にとってメリットが伝わらなければ1円でも売れない」ということです。
極端に言えば「コスト1円でも買い手にメリットが明確に伝われば、売れる」のです。
極端な話の事例でいえば、普段はただ同然の水でも砂漠なら、高値で売れます。
南極の吹雪の世界で、何もかも凍る世界で凍らない小さい冷蔵庫があれば売れます。
単なる石ころだとしても、何かのきっかけがあればプレミアがついて売れるかもしれません。(実は隕石の破片であり、何千年に1回レベルの貴重な石だと判明など)
つまり、コスト積み上げ方式じゃなくお客さんからの価値から考えて、値決めをするべきという視点ですね。
ここで「営業すべきポインは何か？」を考えます。
市場を効果的にセグメント(分類)するのです。
「対象属性による魅力度セグメンテーション」をステップ1とします。
「製品への興味、ニーズの強さ」を横軸に置き、縦軸には「売り込みに成功した場合の当方のメリット」を置き、4象限にします。
つまり、一番いいのは「ニーズが強く、メリットが大きい」の戦略に、資源を集中するのです。
次に、「競合状態を加味した最終セグメンテーション」をステップ2とします。
「競合との差別化の可否」を横軸に置き、縦軸には「対象の魅力度」を置き、4象限とします。
つまり、一番いいのは「魅力的かつ差別化できる」戦略に、資源を集中するのです。
積極的に営業すべきポインとを把握しましょう！ということです。
また、僕の以下の記事で「権力側にいることが、モチベーションを上げる手法だ」と述べましたが、社員のモチベーションを上げる際にも使えます。
陰謀に負けないメンタル維持策「陰謀、迫害に遭っても負けない思考法2 意図的に勘違い、妄想して乗り切ろう！」
「特別な会社にいる」という高い意識を従業員が持てれば誇りが持て、社員は活き活きと働くのです。
それは企業理念が素晴らしかったり、その企業に所属しているだけで自慢できるのであれば「その企業に所属している自分＝すごい」となり、やる気がアップするでしょう。
その意識を根付かせるのは企業のリーダーや、企業理念など地道な取り組みが求められます。
逆に、不祥事が多発し、ダークなイメージがつきまとった会社では社員のやる気はでません。(今の郵政のかんぽ生命は該当します。保険販売で、詐欺的に高齢者を騙して売っていたことが判明し、業績は大ダメージです)
また、経営の話とは別枠ですが「上位カースト集団にいると、イキる人が出てくるという話」が以下の記事に書かれています。
https://trilltrill.jp/articles/1509460
若いころイキり散らしていた人の心理5選
「権力を持っているか、特別な集団にいるという意識」にも通じる話であり、やる気アップするのはいいことですが無駄にイキることはないようにしたいものです。
知的謙遜を持っている集団がGoogleであり、Googleに所属するのは有能の証でしょうが、彼らがイキっているとは思えません。
本当に有能な集団に属しているのならば「イキるというような人間性ではダメだという鉄の掟みたいなもの」が有能集団にはあると予測します。
くれぐれも「特別な集団に所属しているという意識を変な方向に使わないようにしないでください」と言いたいです。
2 差別化戦略1。
ここからは肝心の差別化戦略について述べていきます。
「ファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略」があります。
「類似の製品やサービスが溢れかえっている現代で、差別化なんてできるのか？」という悩みがあった際への返答になります。
「価格」「サービス」「アクセス」「商品」「経験価値」に焦点を絞り、1つで支配的(5点)、もう1つで差別化(4点)、あとの3つで業界水準を達成するように設計すべし！という戦略です。
「経営資源を5つに絞り、メリハリのある差別化」を狙うのです。
5つ全てに秀でるのは不可能なので、メリハリをつけるのですね。
この戦略には2つの大きなメリットがあります。
1つ目は「コモディティ化に陥らない点」です。
あらゆる面で秀でようとすると、かえって明確な差別化ができなくなります。
2つ目は「限られた経営資源で選択と集中を可能にできる点」です。
5つの要素に絞り、かつ3つは「業界の平均」という割り切りが大胆な特徴を浮き上がらせます。
差別化するためには不要な部分を思いきって諦めるべきなのです。
ここで話を変えますが、マイクロソフトと中国のテンセントとの戦い方は差別化の象徴です。
テンセントは最初はマイクロソフトなどを真似しようとしましたが、中国の顧客に受けいれられず、失敗しました。
その後、中国人向けに徹底的にカスタマイズし、独自機能を追加したことで、勝てるようになりました。
もちろん、中国が途中からIT鎖国をしたことも大きな原因の一つではありますが。
3 差別化戦略2。
引き続き、差別化戦略について述べていきます。
次は、「ゼロ・トゥ・ワン」という本を書いたピーター・ティール氏の主張です。
無数のスタートアップ企業がある中で、ごく一部だけが巨大な成功を収めましたがその理由は何か？考えたのです。
答えは、「小さな市場を最初から狙い、「独占」に成功して利益を得てから拡大することが大きな成功には欠かせない」という気付きでした。
利益は競争ではなく、独占から生まれると考えたのです。
簡単で誰もができるビジネスを始めると、独占的ポジションは得られません。
他社の追随をするより、他社ができないことをやるべきなのです。
独占企業になるには4つの特徴があります。
1 プロプライエタリーテクノロジー。
非公開の重要技術を持ち、優位性を強固にしている。
2 ネットワーク効果。
利用者の数が増えるほど利便性が高まる。
3 規模の経済。
規模が拡大するほど固定費の割合が低くなる構造を持つ。
4 ブランディング。
ブランドは認知されると独占への強い手段となる。
この4つを備えると、高い利益と成長を成立させる基礎となります。
Amazonはある程度、満たしているでしょう。
非公開の重要技術は持っているかは知りません。
ですが、「ネットワーク効果、規模の経済、ブランディング」は満たしています。
また、Amazonは最初は小さな市場(ネット本屋)を狙い、そこを独占してから、いろいろな家電商品、中古品、電子書籍端末、映画配信など、事業を拡大させていきました。
これが、いきなり、ネット本屋で独占せず、家電商品や幅広い商品から始めていたら、ここまでの存在になっていたか？不透明だと思うのです。
「小さく始めて独占してから、拡大」がスタートアップの基本戦略と言えるでしょう。
ではこの辺で。(5022文字)
このブログは個人的見解が多いですが、本・記事・YouTube動画などを元にしつつ、僕の感性も加えて、なるべく役立つ・正しいと思われる記事を書いています。
あくまで読者がさらに深く考えるきっかけとなればいいなぁという思いですので、その辺は了解ください。
参考・引用文献。
