どうも、武信です。(No342)
「フィクサーによる日本教育改革本」も教育の全体図・俯瞰図でしたが、経営学でも俯瞰図を作ろうという野心で作ったのが本書です。
「フィクサーによる日本の教育改革本」も教育業界に影響を与えていると思われますが、この俯瞰経営学も多少は影響を与えているかもしれません。
作り始めたのは3年くらい前ですし、まだ未完成ですが、出版社らにパクられまくり、新規性がなくなったので、無料で公開します。
「俯瞰経営学4」のPART2です。
本編はここからです。
4番目はオペレーションです。
未完成。省略します。
日々の実務業務の遂行部分です。
民間・公務員・フリーランスなど、さらには、業界、会社によって、それぞれ違うでしょう。
仕事の成果を決める重要な実行部分ですが、範囲が広すぎます。
共通する仕事部分もあるでしょうが、僕の本では扱いません。
読者の方が、それぞれ、本を探すか、現場で学んでください。
5番目は「会計・ファイナンス」です。
会計・ファイナンスも、幅広く、深い分野なので、どこまで学ぶかは人によります。
この部分は、特に、お勧め本を紹介することを中心にしておきます。
本の方が、学びやすいからです。(量も多いので、僕のブログだけではカバーできません)
2 会計。
さて、会計は専門外なので、僕が読んだお勧め本などを紹介することを中心とします。
執筆中。(未完成)
随時、お勧め本を載せていきます。
たまにブログ記事を読んでみると、更新されているかもしれません。
a 労働生産性を上げることについて。
また、会計について少し述べます。
労働生産性を上げることについて。
「労働生産性がいかに国力を上げるか？」という話です。
まず、粗利(売上総利益)率60％の会社を、例として見ていきます。
4つ通りの粗利(売上総利益)と、営業利益の改善の例を見ることができます。
まず、原価改善。
原価改善によって、粗利率が60％から61％へと改善すると、利益は10から11に変わります。
粗利率が1ポイントしか増えていないのに、営業利益は10％も上昇しました。
次に、値上げ。
5％の値上げをすると、原価も固定費も変わらないので、営業利益は15に増えます。
つまり、10から15に変わりました。50％のアップです。
逆に、10％の値下げで、1.5倍の販売数量を売らないと利益を維持できなくなります。
値上げ。 値下げはかなり重要項目です。
さらに、人件費の削減。
利益を10にするためには、人件費を50％も削減する必要があります。
人件費(固定費)の削減は、かなりの困難が伴います。
最後に、生産性のアップ。
労働生産性を上げる、つまり、社員1人1人の成果を10％向上させたら、利益は60％も増えます。
労働分配率は「粗利(売上総利益)のうち、どれだけを人件費として支払っているか」を表わすものであり、人件費÷粗利で求められます。
この分母と分子を逆にすると、粗利÷人件費になり、「労働生産性」となります。
「社員全体で(人件費をかけて)どれだけの付加価値を生み出したか」です。
労働分配率は33％以下だと、社員に十分な給料を支払える上に、会社に利益が残り、経営状況は「良好」となります。
労働分配率が50％程度に達すると、社員に十分な給料を払えず、会社にも利益が残らず、経営状況としては「かなりしんどい」となります。
日本の労働分配率は6割と言われています。
ところで、GDP500兆円÷労働力人口6500万人を割ると、労働力人口1人当たりGDP(労働生産性と同じ)の769万円が算出されます。
ビジネスパーソンの平均年収769万円×労働分配率60％＝461万円となります。
年収が461万円だとしたら、そこから所得税、住民税、社会保険料の25％ぐらいが引かれます。
となると、自由に使えるお金(可処分所得)は461万円×75％＝345万円となります。
その345万円のうち、消費に回している割合(平均消費性向)は約7割なので、345万円×70％＝241万円が消費に充てられます。(345万円×30％＝104万円が貯蓄される)
1年間で241万円の消費ですから、1ヶ月に換算すると、20万円を消費に回していることになります。
この20万円の中から、家賃、水道光熱費、食費、飲み代、遊興費、生命保険などの支払いなどに回します。
ビジネスをする場合、この20万円以下の中の、家賃や水道光熱費などを差し引いた額から、お金を奪う(買ってもらう)ことになります。
労働分配率の話に戻しますが、昔から「給料の3倍稼げ」と言われていました。
労働分配率33％ぐらいになれば、経営は良好だからですね。
さて、GDP500兆円÷人口1億2700万人＝1人当たりGDP393万円が出ます
これを人口1億2700万人ではなく、労働力人口6500万人で割れば、労働生産性が出ることは前に書きました。
そして、労働生産性を上げるのが、利益を一番上げるとも書きました。
「GDP600兆円を2020年に」を安倍政権は目標にしているのですが、これは現在の1人当たりGDP393万円を2020年に483万円に上げるということを意味します。
移民を受け入れる予定は今のところないので、1人当たりの労働生産性を23％アップさせようという目論見です。
そのために、働き方改革実現会議が作られたのではないでしょうか？
労働生産性をアップさせ、GDP600兆円を目指しているのです。
ここまでの内容は「役員になれる人の「数字力」使い方の流儀」という本を参考にさせてもらったことを付け加えておきます。以上、ここまで。
会計視点があれば、利益をどう上げればいいかヒントが得られるでしょう。
b 番外編。
番外編として、経営における失敗学を見ていきましょう。
「失敗事例や失敗の法則」を知っておけば、未然に防げるので、足元をすくわれなくなります。
成功を追い求めて、イノベーションを起こすのはもちろんですが、同時に致命的な失敗を避け、事業を傾けさせないようにし、倒産しないようにしなくてはいけません。
そのためには、レッドチームを作るのがいいと思います。
レッドチームとは、「自社を潰すことを目的とする別動」のことです。
レッドチームにも、ある程度の精鋭を送り、自社を監視させます。
社長が暴走しそうになったら、諫言をできるようにしたりもします。
社長に反論できる部下などを置かないと、社長の圧力や嫌われたくないから、モノを言えなかったりして、社長に「まった！」をかける人がいなくなります。
そのために、レッドチームを置くのです。
レッドチームは、諫言のためだけではなく、自社の事業を潰すアイデアを練り続けます。
そして、潜在的な競合をあぶり出し、事前に自社で対応するのです。
例として、アマゾンの電子書籍のKindleが挙げられます。
アマゾンを潰すとしたら、電子書籍だと見抜き、先に電子書籍事業を始めてしまったのです。
これは素晴らしい、潜在的な競合潰しです。
他社にやられるよりも、他社に潰されるくらいなら、自社でやってしまおう精神だからです。
社員のモチベーションを上げようとして、福利厚生や環境などを充実させ、新人を優遇し、新人のいうことばかり聴くと弊害がでます。
例えば、コンサル会社において、新人が「新人ばかりExcelで書類作りさせないで、もっと経営企画系の仕事をさせろ」と言って、それをまともに取り上げると、ベテランは疲弊します。
ベテランがExcelで書類作りをし、部下指導の時間が減り、かといって、新人がまともな経営の提案ができるかといえば、そんなわけがなく、顧客を失い続けたからです。
この状態に嫌気がさし、実力者は退職していきましたが、社長に訴えた者もいました。
しかし、社長は聞く耳を持たず、破綻へと突き進んでいきました。
この例からも、レッドチーム、社長に諫言をできる体制作りは大事といえます。
次の失敗事例として、倉庫の現場に社長が行っても、無意味な例を挙げます。
それは、在庫が積みあがっていても、社長にそのような姿をみせないために、活況を呈する工場を社員たちは演じるからです。
いわば、学芸会を演じます。
また、学芸会を演じさせないために、唐突に行くルールを作っても、それはマイクロマネジメントになりがちであり、現場の自主性を失わせるだけかもしれません。
社長が現場に詳しいと、頻繁に足を運び、口を出すようになりがちです。
これがマイクロマネジメントであり、社長は本来の経営全般の戦略を練る仕事があるはずなのです。
引き続き、失敗事例を挙げていきます。
まず、集中と選択としての「ナンバー1、ナンバー2戦略」とは、「シェアが1番か2番」という意味ではないです。
「コストと品質が1番か2番」という意味です。
これをはき違えると、破綻に向かいます。
なぜなら、同じ製品を作る競合は1社でも、ほぼ同じ製品を作る競合は何社もあり、さらに、海外にほぼ同じ製品を作っている競合が10社近くもあるという事例があったからです。
そこには、品質の差はほとんどありません。
ということは、顧客の購買動機は価格です。
「コストと品質が1番か2番」を、ずっと維持し続けられない限り、集中と選択はしてはいけないのです。
海外の競合の存在を忘れており、円高などにより、価格競争力が落ちて、破綻に向かいます。
また、市場を狭く定義すれば、「シェアが1番か2番」は達成できるので、事業延命の理由になりますので、シェア主義は良くないのです。
市場を狭く定義するシェア主義だと、他の有望な選択肢さえ排除してしまいます。
狭い市場で「シェアが1番」だからと安心して、他の広い市場での選択肢を忘れてしまうのです。
例えば、「ベビー用品の製造受託事業」のT社が、日系や米系の大規模ブランドメーカーからの薄利多売型の製造受託によって、数千億企業となっていました。
しかし、新興国の巨大製造受託企業の登場により、経営が苦しくなっていきました。
このとき、T社は選択と集中を行い、自社を評価してくれる日系のブランド向け事業に集中することにしました。
しかし、日系企業はすでに競争力がなく、売上が低迷していました。
日系企業は他社から相手にされておらず、T社のシェアは1番でしたが、日系ブランドの売上は低迷しているので、T社の薄利多売型が成立しません。
T社の赤字は増えていきました。
そんなとき、少量・多品種、かつ高価格の事業を行う欧州高級ブランドを見つけました。
欧州のブランドは日系と違い、高い値段付けができますので、厚利少売が成立します。
少ロット案件に対応可能なT社は、欧州ブランドと相性がばっちりでした。
この欧州ブランドに鞍替えすることで、赤字から脱却できました。
つまり、シェア1番2番という狭い定義でモノを見ると、他の選択肢に目がいかなくなるという事例です。
3 最後に。
俯瞰経営学は未完成ですが、これで一応、終了です。
フレームワーク的な、枠組みとして、方向性をある程度、掴めたのではないでしょうか？
また、あくまで俯瞰図、全体図という扱いの本であり、あまりにも扱う範囲が膨大なので「細かい箇所は、個別に本で学んでください」というスタンスです。
全部、書いていたら、あまりにも膨大すぎますし、個別に学ぶなら、本の方が詳しいですし、僕が書く意味がないからです。
そもそも、経営学の俯瞰図、全体図を、1冊の分量？で学ぼうというのが無理筋です。
なので、方向性と何となくのイメージと発想へのきっかけとなれば「本書の役割は果たせたのではないか？」と思います。
姉妹版の「フィクサーによる日本の教育改革本」もぜひ、併せてお読みください。
教育・人生の指南図の全体・俯瞰本ですので、あなたの人生にかなり役立つ・有益な内容だと自負しています。
ではこの辺で。(5155文字)
このブログは個人的見解が多いですが、本・記事・YouTube動画などを元にしつつ、僕の感性も加えて、なるべく役立つ・正しいと思われる記事を書いています。
あくまで読者がさらに深く考えるきっかけとなればいいなぁという思いですので、その辺は了解ください。
参考・引用文献。
「役員になれる人の「数字力」使い方の流儀」
「「経営の定石」の失敗学」
