どうも、武信です。(No222)
2020年教育改革への僕の本「フィクサーによる日本の教育改革本10 第14章 下」PART1です。
構想約5年以上！総文字数約31万2000文字以上の執筆物です。
フィクサーだと僕が思う理由は、2014年頃(正確には2013年頃から着手)から、この本を書き始めており、それと連動して日本の教育改革も進んだことが、まず挙げられます。
また、それ以上の確固たる証拠もありますが、それは伏せることにします。(本が1冊書けるほどの情報量になります)
1 過去の日本
ここからは、過去の日本について書くことにします。
日本は第2次産業革命では、覇権国でした。
「ジャパン・アズ・ナンバーワン」という本が出版されましたし、「日本の経営」という本では、「終身雇用」「年功序列」「企業内労働組合」という三種の神器について書かれていました。
性善説を前提としたマネジメントや、トヨタのカンバン方式やカイゼンが、「世界のお手本」だったのが過去の日本でした。
しかし、第3次産業革命、つまり、情報通信革命で、日本は対応を誤り、覇権国から転落しました。
代わりに、アメリカが製造業を捨て、ITと金融に産業の軸を移した上に、小さな政府路線で自由競争を重視し、ゾンビ企業を倒産させ、労働市場の新陳代謝を促しました。
規制やルールを減らし、人材がIT業界に移り、ITで新興企業が続々と生まれ、今や覇権国はアメリカに完全に移りました。
マイクロソフトのWindowsを使い、アップルのスマホを常時携帯し、グーグルのサービスに依存し、フェイスブックで人とつながり、アマゾンで買い物をするのが日本の姿です。
しかし、第4次産業革命、つまり、AI、IoT、ロボット、3Dプリンタという技術が主戦場の世界では日本にもチャンスがあります。
IoTによって、日本が得意とする健康、医療、製造現場、土木建築現場、自動走行などリアルな世界のデータでは日本に分があります。
「観光立国」と「健康立国」がキーワードです。
外資を稼ぐのは現在、自動車、電機産業ですが、それを観光というサービス業に移す決意があるようです。
また、少子高齢化という世界の最先端の課題がある日本では、「健康立国」を目指すことで新しいサービスを生み出そうという野心があります。
いわば、移民を受け入れずに少ない労働時間でモノやサービスの豊かさを維持し、平均寿命とへ健康寿命を一致させて、「死の直前まで自分らしく生きる」国民を増やすのが狙いです。
農業や製造業から、「医療、健康、スポーツ、観光といったサービス業」に多くの労働者を移す国家戦略なのです。
第4次産業革命を成功させるために、日本の製造業はAI、ロボット、3Dプリンターといった汎用技術を駆使して、「生産性イノベーション」を起こさないといけません。
マーケティング、研究開発、購買、生産、販売、アフターサービスといった、ビジネスのバリューチェーンの全領域にAIやロボットを全投入するのです。
全ての製造業は今後、アップルのような「ファブレスの企画に特化した業態になる」か、「工場に投資して自社生産設備を持った業態になる」かの選択を迫られます。
自社生産にこだわるのならば、工場の無人化やクラウド化をしないと生き残れません。
工場の無人化による高いコスト競争力は、必須条件になるでしょう。
さらに、工場として存続したいのならば、エリアで必要なすべての製造をマス・テーラーメード生産する体制が必要です。
2 日本のイノベーションがどうあるべきか
ここからは日本のモノづくりはどうあるべきかに加えて、日本のイノベーションがどうあるべきかも論じることにします。
1 日本は資源を投入する分野を選ぶことが必要です。
全体投入量がアメリカに比べて少ないです。選択と集中が必要です。
例 日本は、ヒト型ロボットや食品の繊細な機械などが得意です。
例 感性ベースのイノベーションも得意です。
ここに資源を集中すべきでしょう。
2 アメリカの産業が捨てかけているか、または力を入れていない分野を狙います。
例 ハイブリッド車。アメリカは自動車産業を、最も力を入れている産業に指定していません。
3 イノベーションの成功確率を上げること。
資源投入量が少ないのだから、成功確率が高い分野を選ばないといけません。水道の漏水率が低いのは日本の強みです。
4 日本企業は無駄な重複をやめる、省くこと。
国内で、3つも4つもの企業が似たような技術開発をやっていますが、非効率です。
アメリカと比べて資源投入量が少ないのだから、三重・四重に投入する余裕はありません。
この重複のムダを省くために、重複投資をしている複数の企業が経営統合して、資源の再配置をせざるを得なくなると思われます。
日本企業は世界競争という観点から見たら、もはや国内で無駄な消耗をしている場合ではないのです。
3 ビジネスプロデュース
ビジネスプロデュースという概念があり、連携することが大事と説かれています。
業界を超えていくつかの企業が連携することで初めて、ビジネスチャンスが生まれ、新市場の扉が開きます。
連携は大事ですが、簡単にはできないので構想が大事になります。
このビジネスの目的は何か。フックと回収エンジンは何か。(フックはそのビジネスの「撒き餌」で、回収エンジンが「お金を得る仕組み」)
どのくらいの事業規模を目指すのか。
どういったプレイヤーたちと連携するか。
それぞれの役割分担はどうするか。
こうした具体的な部分を詰めながら大きな絵を描き、実行しながら、構想をさらに進化させていきます。
これがビジネスプロデュースです。
連携するには、ビジネス全体が俯瞰できている必要があります。
それぞれの役割分担がきちんと明示され、それぞれの回収エンジンが設計されていれば、安心です。
そのビジネスに参加するか否かを、決めやすくなります。
ですが、連携する企業すべてが同規模の利益をあげられるわけではありません。
それぞれの企業によって利益率は異なります。ただ、あらかじめお互いに理解しておけばもめることはありません。
利益率が低くても、他のメリット(お金以外)で連携するケースも多いです。
連携する企業全てが、何らかのメリットを享受できれば構想を作れます。
自社一社よりも、他業界との共創で儲けられる構想を作り、イノベーションを加速させ、日本全体に貢献してもらいたいものです。
グループ企業ばかりと組んでいると、顧客側からは似たようなサービスや中途半端なものに映ります。
また、他業界に最高の技術を持った企業がいても、連携しようとしないのはマズイです。
最高のサービスを顧客に提供できなくなるからだです。
他業界でも、最高のプレイヤーがいれば連携すべきです。
日本企業の多くは、他業界と連携しようという意識が低いと予測されます。
逆に言えば、連携すれば、優位に立てる可能性が高いということです。
連携が成立するかは、構想次第です。
各企業が参加するメリットを、享受できる構想にしないといけません。
連携する企業によって、ビジネスの規模や収益は変わります。
キープレイヤーが離脱すると、構想は破綻することが多いです。
破綻させないためには、連携する企業に優先順位をつけて、重要なプレイヤーから一社ずつ連携していき、仲間にしていくことです。
構想したビジネスの目的や意義を仲間となった企業と、しっかりと共有しておくことが重要になります。
企業がすべて自前主義でやるのではなく、連携していくという姿勢が大事だということが伝わります。
日本はアメリカと比べて資源投入量が少ないのだから、効率よく資源を使うためにも連携していかないと勝ち目が薄くなります。
ではこの辺で。(3523文字)
このブログは個人的見解が多いですが、本・記事・YouTube動画などを元にしつつ、僕の感性も加えて、なるべく役立つ・正しいと思われる記事を書いています。
あくまで読者がさらに深く考えるきっかけとなればいいなぁという思いですので、その辺は了解ください。
参考・引用文献。
「日本流イノベーション―――日本企業の特性を活かす成功方程式」
「先生、イノベーションって何ですか？」
「3000億円の事業を生み出す「ビジネスプロデュース」戦略」
